在过去的几年里，不少单位的人力资源部门的人力资源管理信息化建设碰到了困难，笔者通过一些成功与失败的案例总结出各单位在人力资源管理信息化过程中的一些误区和存在的问题，希望能够给正在从事人力资源信息化建设的单位和人员一些启发。
目前，无论是机关、事业单位、还是企业单位，人力资源管理对于组织生存与长远发展所具备的重要性都已经有了明确的认识，而人力资源管理水平的提升不仅需要高素质的管理人员，而且也需要信息化工具进行辅助。因此，在过去的几年里，不少单位的人力资源部门都开始了本单位的人力资源管理信息化建设，但实践中却碰到了不少困难，一些人力资源软件开发的项目经常以失败告终，笔者见证了不少单位人力资源管理信息化的历程，或亲身参与，或耳闻目睹，通过一些成功与失败的案例可以总结出各单位在人力资源管理信息化过程中的一些误区和存在的问题，希望能够给正在从事人力资源信息化建设的单位和人员一些启发。
一、由传统的人事管理向人力资源管理过渡，各单位管理的模式不断变化
在中国由计划经济向市场经济转变的特殊背景下，各单位人力资源管理的模式不断发生着变化，经常是刚刚完成软件的开发，管理模式又要发生变化；一套软件曾经使用得不错，但过了一两年，就又不能满足使用了；不少单位因为人力资源软件的开发跟不上管理的变化，而陷入了困境。以往，一套软件开发出来后，其功能项及其基础数据就成为固定内容，难以进行更改，更不用说各单位来进行修订。现在不少商品化软件都已注意到这个问题，开发的软件基本都是灵活的结构，但他们往往没有处理好“软件的灵活”和“操作的简便”之间的关系，开发出来的产品用户难以理解，更谈不上自由操作，因而阻碍了软件的推广进程。
二、缺少规划，各自为政，数据源不一致，难以辅助决策
这一点是用户当中普遍存在的问题，人力资源部的每个业务处室使用着不同的软件，或上级下发，或找人开发，或购买单机商品化软件，各部门自己维护自己的数据库，这样使用软件的结果：
1、维护很吃力，本来就没有专人，所有内容都要自己部门来维护，时间一长或工作一忙，就维护不了。
2、不同的部门软件维护的情况不一样，报到领导那儿的数据就经常会出现不一致的情况。领导不知该相信哪个部门的数据，更谈不上利用数据进行有效决策了。
产生这一问题的主要原因是缺少组织规划，另外认识上也有误区，有些单位因为不了解计算机技术，以为网络化管理，数据共享以后，数据的安全性就得不到保证，事实上，只有实现人事信息的网络化管理，数据才真正有了安全保障。
三、目标定得过高，追求一步到位，没有开发出或找到合适的软件
还有一些单位，采取让各个部门提自己的需求的方式汇总软件需求，然后按照这些需求去寻找软件或委托开发，这样做的结果往往是：每一个部门都提出许多个性化需求，大家都有这样一种心理：一定要趁这次机会把需求提全，把什么工作都计算机化，以后自己就轻松了。事实上，这是不现实的，如果在现阶段就达到这样的目标的话，意味着假设有10个人的人力资源部门恐怕就要裁掉8个人了，因为都计算机化了嘛。这样做的结果往往是失败的。其实，通过这些年成功与失败的案例，我们认为人力资源信息化的过程应循序渐进、分布实施，先打基础，后谈应用。具体实施可分为以下三步：
1、提高人力资源的工作效率
a、行政事务管理 b、组织机构管理 c、薪酬福利管理
这几部分工作占用管理者大量时间，手工操作不仅效率低，且容易出错。因此，人力资源信息化首要解决的是如何提高工作效率。
2、规范人力资源的业务流程
a、招聘管理 b、绩效管理 c、培训管理
人力资源信息化能将相关的工作职能完全覆盖并划分清楚，且能将经过优化后的流程体现在系统中。
3、战略性人力资源开发
a、员工发展，职业生涯规划 b、人力资源成本评估 c、人力资源战略决策
上面这三个步骤可谓环环相扣，如果第一步还没有实施好，就去做第二步、第三步，打个比喻就象“没有打地基就直接盖三层楼”一样。事实上，如果一个单位人力资源的信息化管理还没有网络化，还处在单机操作阶段，那么距第二个步骤“规范人力资源的业务流程”就比较远了，招聘、绩效、培训都是网络环境下的流程管理，要求使用人员必须熟悉网络下的应用，前提是本单位已经在网络环境下建立了良好的人事、薪资数据库并应用良好。
在今年10月28日的首届“EHR在中国2002年峰会”上，联想集团人力资源部的有关人士做了题为“联想集团人力资源信息化体会”的主题讲座，讲座谈到他们正在与SAP合作，分步实施人力资源管理信息系统，目前只是完成了基础数据库的建立和简单的应用，发言人很谦虚的表示“还不能说建的很好”，在谈到为什么还没有引进“绩效考核”等管理时，发言人回答：“在我们自己还没有研究清楚究竟采用什么方法进行绩效考核的情况下，我们怎么能去引进一个绩效管理软件呢？”
四、不顾现实状况，追求数据集中管理，增大了失败的隐患
还有一些单位在了解了集中管理的优点后，总是希望能够进行集中管理，而忽略了自身的实际情况。我们认为，对于一些完全垂直管理的单位，规模适中，计算机应用水平较高，网络环境较好的单位是可以进行集中管理的。如：北京地税、扬子石化、黑龙江移动等，他们都已经利用HRP软件成功的实现了集中管理。但有些行业，尤其是一些规模较大的全国性行业或本身对下级单位管理权限不高的单位，就不一定适合集中管理了，理由如下：
1、数据量越大，尤其达到十几万或几十万条记录时，对网络条件及系统的性能要求极高，一般的用户都很难达到。
2、基层单位人事工作者的软件应用水平参差不齐，有些人少的单位维护数据的意识淡薄，这样就会影响整个网络的运行质量。
3、投入巨大，人事数据与经营业务数据相比，及时性往往要求没有那么高。
因此，对于这样的用户应采用分布式管理或混合式管理。待各方面条件都成熟后，再考虑集中式管理也不迟。
五、立项开发，波折颇多，最终没能使用上软件
据我们了解，一些较大的单位很容易选择自行组织开发HR软件，他们往往认为：自行开发软件成本低，上级单位一次开发，基层单位可以多次利用，还可以满足自己单位的个性化需求。但实践证明，自行开发的软件往往难以成功，为什么不容易成功呢？总结起来，主要可以归纳为：
1）从DOS时代进入WINDOWS时代，应用人员对软件的要求越来越高，开发难度越来越大。
2）开发人员往往因为经验所限，不能够完全领会用户提出的需求要点，比如工资上有一个“双肩挑”的概念，对于没有一定人事业务基础的软件工程师理解起来就需要时间。如果再要求他们开发的软件能够适应各种变化，的确不是一件容易的事。
3）往往在项目接到手后，开发商考虑的不是如何将软件开发的尽善尽美，而是考虑怎样在最短的时间内按功能要求做完了就行，至于操作是否容易就是一个弹性的概念了，你用户说操作复杂，我开发商看挺简单的，难以有一个评判的标准。而商品化软件则不同，因其自身要在市场竞争中生存，因此所有的创作人员时刻都在想着怎样让自己的软件做得尽善尽美，在市场上具有竞争力，这是内在的动因，而项目开发则缺乏这种动因。
4）对于项目开发的软件，一旦交付使用后，用户提出的进一步需求对于开发商来说就是负担，而商品化软件则能够不断听取用户的优化建议，对软件进行维护升级，从而更贴近用户的需求；用户的批评和建议往往是一个产品开发成功的重要保证。
目前从整个行业来看，人力资源管理的信息化工作开展的并不理想，“思想超前，行动落后”是目前人力资源管理信息化的典型特征。当然，导致这种局面的另一个主要的原因应该归咎于目前的人力资源软件开发商尚处于不成熟阶段，开发出来的产品本身就满足不了用户的使用要求。只有当用户的信息化应用水平提高了，开发商开发出来的产品成熟了，才能够真正迎来人力资源管理信息化的春天。
（来源：HR369人力资源网）
